Ovaj i nekoliko sljedećih članaka posvetit ćemo temi kontrolinga u turizmu. Vjerujem da je to vrlo zanimljivo područje za sve one koji su na bilo koji način u njega uključeni, a i za sve druge jer teme koje ćemo obraditi mogu biti korisne i svim drugima.

U turističkoj ponudi Hrvatske, razlikujemo više poslovnih subjekata: hotele, hostele, kampove, marine, lječilišta i male privatne iznajmljivače. Svi oni imaju svoje specifičnosti u odnosu na obuhvatnost ponude, način poslovanja i standarda koje trebaju zadovoljiti. Međutim svima je zajednička težnja ostvariti što veću popunjenost kapaciteta, što bolju cijenu smještajne jedinice i što manje troškove u cilju što profitabilnijeg poslovanja koje im omogućuje rast i napredak.

Kontroling je pokretač i alat koji im uvelike može pomoći da učinkovitije rade, da na vrijeme uoče negativna odstupanja i pravovremeno reagiraju kako bi postigli željeni konačni rezultat. Prva zadaća kontrolinga je pomoć u pravilnom planiranju i budžetiranju prihoda i troškova svih aktivnosti obuhvaćenih ponudom i načinom rada (prodaja kapaciteta, usluga i proizvoda, nabave robe i materijala, proizvodnje u odjelu hrane i pića, zaposlenika i financija). Ovisno o tipu poslovnog subjekta i njegovoj ponudi neki će u ukupnom planu imati sve navedene planove, a neki samo dio. Plan i budžet nužni su. Bolje je imati barem nekakav plan, nego nikakav jer moramo znati kamo idemo i što i kako želimo postići. Planiranju i budžetiranju potrebno je pristupiti vrlo odgovorno i precizno. Ukoliko imate povijesne podatke prijašnjeg poslovanja planiranje može biti nešto lakše. Međutim svakako treba preispitati sve učinjene troškove i njihovu opravdanost. Ako se radi o potpuno novom subjektu trebat ćete samo malo više vremena. U tom slučaju kvaliteta ukupnog planiranja će uvelike ovisiti o preciznosti plana prodaje kapaciteta.

Prije svega treba naglasiti da je plan bez brojki (budžeta) tek ideja i želja, a s druge strane brojke bez jasne vizije i plana, onoga što i kako želimo postići, nemaju smisla. Važno je istaknuti da su svi planovi usko međusobno povezani, tako da promjene u jednom planu nužno generiraju promjene u svim drugim planovima i sadržajno i vremenski. Operativno planiranje je tijesno povezano s pojmom budžetiranja. Budžetiranje je jednostavno pretvaranje planova u novčane (financijske) vrijednosti i količine. Planiranje je pretpostavka za budžetiranje jer ako nismo isplanirali, ne možemo budžetirati, odnosno ne možemo znati količinu niti iznos prihoda ni troškova. A pisati brojke bez vizije onoga što želimo postići, nema temelja.

Ponekad se za planiranje upotrebljava tehnika ZBB – Zero Based Budgeting, odnosno budžetiranje (proračun) s bazom nula. Takav plan ne uzima u obzir sadašnje stanje, niti proračun prethodnog razdoblja, ni stvarne troškove i prihode prethodnog razdoblja. Bitan je  jedino cilj koji poduzeće želi ostvariti. On doista kreće od nule, kao da se budžet radi prvi puta. Traži više uloženog vremena od ostalih oblika i poslovni subjekti zbog toga ga rjeđe primjenjuju. S druge strane ZBB pretpostavlja strukturirani analitički proces u kojem se precizno promišljanja opravdanost svake stavke budžeta i češće se primjenjuje selektivno.

Naš budžet (proračun) treba biti raspoređen sukladno planu, na nositelje troškova (pojedine odjele) kako bi se mogla tijekom godine pratiti odstupanja od zacrtanog plana i vršiti korekcije prema potrebi. Pri tome, vjerojatno će nas manje zabrinjavati pozitivna odstupanja od negativnih. Međutim i tu postoji zamka. Na primjer pozitivna odstupanja plana prodaje, generiraju odstupanja u planu nabave. Važno je dakle osigurati dodatne resurse (npr. s dobavljačima imati ugovorena količinska odstupanja za koja znamo da se dodatno mogu realizirati, a da pri tome kvaliteta i kvantiteta usluge ne trpi). U suprotnom gosti neće biti zadovoljni i njihove recenzije bit će negativne, što se može negativno odraziti na popunjenost kapaciteta u narednim razdobljima.

Tijekom planiranog razdoblja u današnje vrijeme gotovo uvijek se javlja potreba za revidiranjem plana. Razlog su situacije koje nastaju, a nismo ih mogli predvidjeti. Gotovo je nemoguće sa 100%-tnom preciznošću ostvariti prvotni plan, ali to ne znači neuspjeh. Znači samo da smo se tokom perioda prilagođavali novonastalim okolnostima. Prilikom budžetiranja uvijek se izrađuje i kratkoročni proračun uspješnosti, račun dobiti i gubitka i proračun likvidnosti. Praktična forma ovih proračuna ovisi o obliku organizacije poslovnog subjekta i razini zahtjeva postavljenoj od strane kontrolinga i vodstva poslovnog subjekta.

Budžet krovnog poslovnog subjekta u turizmu, treba sadržavati objedinjene budžete svojih profitnih centara (ako ih ima više) s time da svaki profitni centar odgovara za svoj plan prodaje, proizvodnje i nabave kako bi se postigao ukupni ciljani profit i/ili tržišni udio.

Ono što je još važno znati, osobito ako ste manji turistički subjekt s ograničenim resursima (ili manji subjekt neke druge djelatnosti), pomoć u planiranju mogu vam pružiti različiti alati. U početku možete jednostavno krenuti s Excelom, a razvojem poslovanja i povećanjem količine podataka lagano se prebacujete na sofisticiranije alate (od pivot tablica pa sve do Power BI planera). Dakle izlike za neplaniranje i nebudžetiranje nema jer Excel za početak ne košta gotovo ništa i imamo ga svi.

U sljedećem nastavku pročitajte upute za „Planiranje po pojedinim segmentima“